Как известно, SWOT-анализ – это мощное средство поиска эффективного стратегического решения для фирмы (или любого другого объекта, в том числе и индивидуума) в сложившейся внутренней и внешней ситуации. Он пригоден для анализа не слишком динамичных событий, характеризующихся определенной стабильностью, относительно долговременными тенденциями и устойчивыми причинно-следственными связями. Даже если ситуация динамично меняется, но в изменениях прослеживается некая длительная закономерность, то такая ситуация также может быть подвергнута SWOT-анализу. Этот анализ прекрасно показал себя при его использовании в стратегическом маркетинговом планировании, из-за чего практикуется и преподается во всех развитых экономиках мира. Успех SWOT-анализа зависит от широты спектра изучаемых в нем  факторов и глубины их проработки. Для получения такого спекттра факторов прибегают к специальным маркетинговым моделям. При анализе внешней среды:

• STEP (или PEST или SLEPTE) анализ
• Анализ 5-ти сил Портера.

При анализе внутренней среды:

• Цепочка создания ценности
• 7S
• 4P

В качестве факторов внешней среды выступают следствия из событий извне, оказывающие влияние на фирму. В качестве факторов внутренней среды выступают навыки и компетенции фирмы, определяющие её конкурентоспособность.

Основные правила формулировки факторов внешней среды:

• Вначале создается перечень обстоятельств внешней среды, так или иначе влияющих на фирму.
• Затем каждое из обстоятельств должно быть уточнено с использованием вопроса "ну и что из этого следует для фирмы?" до такой степени конкретики влияния на фирму, что следующим шагом уточнения будет только изменение внутрифирменных показателей (рост\снижение прибыли или издержек и изменения внутри фирмы и подобное). Все эти следствия из обстоятельств и будут факторами, далее включаемыми в SWOT-анализ.
• По каждому фактору должен быть определен его вес и знак влияния на фирму.
• Факторы с отрицательными знаками попадают в угрозы. Факторы с положительными знаками - в возможности.
• В SWOT-анализ включаются не более пятой части факторов, их веса должны быть наибольшими.

Основные правила формулировки факторов внутренней среды:

• Вначале определяется перечень обстоятельств внутренней среды, описывающих конкурентоспособность фирмы.
• Затем каждое из  обстоятельств должно быть разъяснено с использованием вопроса "почему? Что является причиной этому?" до источника возникновения этого обстоятельства такого, что дальнейший шаг уточнения приводил бы к некоторым событиям в прошлом или во внешней среде, управлять которыми не представляется возможным. Все выявленные причины должны представлять собой некоторые управляемые  особые компетенции, развитые фирмой, и быть включены в виде факторов в её сильные и слабые стороны.
• Для каждого фактора должен быть определен его вес и знак влияния на конкурентоспособность фирмы.
• Факторы с отрицательными знаками попадают в слабые стороны. Факторы с положительными знаками попадают в сильные стороны.
• В SWOT-анализ включаются не более пятой части факторов. Их веса должны быть наибольшими.

Факторы SWOT-анализа категорически не должны содержать решения, обобщения, но только описания ситуации. Решения и обобщения могут иметь характер осуществленных или предполагаемых намерений, целей или объединением нескольких факторов. Примеры ошибок:

• Возможности. "Возможность выхода на региональные рынки". Это излишняя степень конкретизации такая, что она выглядит уже в виде предполагаемой цели для фирмы. Правильный вариант: "Активный рост спроса на продукт в регионах".
• Сильная сторона. "Создание интернет-сервиса для клиентов». Это название выполненной ранее работы, но не нового актива фирмы. Правильный вариант: «Уникальный интернет-сервис формирования сложных заказов, объединенный с CRM компании».
• Угроза. «”Сжатие” бизнеса». Это излишняя степень конкретизации такая, что она выглядит уже в виде ожидаемых изменений финансовых показателей фирмы. Правильный вариант (предыдущий шаг конкретизации): «Сокращение объемов кредитования на рынке».
• Слабая сторона. «Напряженный график работ». Это объединение двух слабых сторон. Примерный правильный вариант может состоять из двух факторов: «Ошибки, допущенные в годовом планировании работ», «Постоянная нехватка ключевых специалистов и ресурсов» (кстати, последний фактор требует дальнейшей детализации).

При формулировки факторов нельзя допускать подмены угроз слабыми сторонами и наоборот, а также возможностей сильными сторонами и наоборот. Также не допускается излагать в виде факторов их комбинации из исходных факторов сильных, слабых сторон, возможностей и угроз.

Если вы правильно использовали аналитические модели, перечисленные выше, то путаницы между внешними и внутренними факторами не должно быть. Модели, описывающие внешнюю среду, PEST и 5 сил Портера дают возможности и угрозы. Модели, описывающие внутреннюю среду, цепочка создания ценности, 7S, 4P дают сильные и слабые стороны. Способ проверки наличия подмены

1.     Внутренние факторы среди внешних. Проверьте все факторы возможностей и угроз на их принадлежность к каким-либо элементам моделей PEST и 5 сил Портера. Те факторы, которые нельзя отнести к этим моделям проверьте на наличие комбинации факторов в них. Выделите факторы внутренней среды и поместите их в сильные и слабые стороны.

2.     Внешний факторы среди внутренних. Проверьте все факторы слабых и сильных сторон на их принадлежность к каким-либо элементам моделей «цепочка создания ценности», 7S и 4P. Те факторы, которые нельзя отнести к этим моделям проверьте на наличие комбинации факторов в них. Выделите факторы внешней среды и поместите их в возможности и угрозы.

Способ проверки на наличие комбинации. Проверить, не является ли фактор комбинацией исходных факторов можно, используя следующий подход.

·         Задавайте вопросы: «В чем причина появления фактора?», «Каковы следствия действия фактора?».

·         Если причины будут исходить от фирмы, а следствия будут относиться ко внешней среде, то фактор является комбинацией обстоятельств внешней и внутренней среды.

·         Разделите комплексный фактор на внутреннюю и внешнюю составляющие с помощью указанных выше вопросов.

Конфронтационная матрица. Составьте конфронтационную матрицу. В этой матрице заголовками столбцов являются внешние факторы, отсортированные по убыванию силы фактора и разбитые на возможности и угрозы, а заголовками строк являются внутренние факторы, также отсортированные по убыванию их силы и разбитые на сильные и слабые стороны. В ячейках таблицы на пересечении столбцов и строк указаны силы взаимодействия соответствующего фактора внешней среды и фактора внутренней среды. Ячейки с наибольшей силой взаимодействия наиболее влиятельных факторов заштрихованы. В матрице выделяются четыре квадранта «Возможности – Сильные стороны», «Возможности – Слабые стороны», «Угрозы – Сильные стороны» и «Угрозы – Слабые стороны». Изучаются заштрихованные ячейки в квадрантах «Возможности – Сильные стороны» и «Угрозы – Слабые стороны». Для упрощения анализа в каждом квадранте должно быть не более одной заштрихованной ячейки.

Для квадранта «Возможности – Сильные стороны» называется стратегический приоритет по текстовой формуле: «Наличие <называется сильная сторона> на фоне <называется возможность> позволяет <формулируется некое достижение, перспектива, приоритет, которые можно приобрести данным сочетанием возможности и сильной стороны>». Для квадранта «Угрозы – Слабые стороны» называется центральная проблема по текстовой формуле: «Наличие <называется слабая сторона> на фоне <называется угроза> приводит к <формулируется некое негативное событие, серьезная трудность, которая может возникнуть при данном сочетании угрозы и слабой стороны>».

Стратегия компании определяется продуманным и творческим решением центральной проблемы за счет стратегического приоритета (или наоборот осуществлении стратегического приоритета с учетом ограничений, создаваемых центральной проблемой).